株式会社プロストイック 
皆さんこんにちは株式会社プロストイックです。
今日は中間管理職が「上司ガチャ」と言われている件について「中間管理職の方を対象に」解説していきます。
な、なんだい上司ガチャって
それを今から解説するわ
ちなみに前回は「中間管理職は罰ゲーム！？」と各種メディアで取り上げられている件について上司が抱える課題をランキング形式で解説しました。
繰り返しますが本記事は「中間管理職の方」を対象としています。上司ガチャと喧噪しているのは主に上司がいる若手社員の方のようですが、この記事で解説していくのは主に以下の内容です。
- ・中間管理職に対して「上司ガチャ」と言われている理由
・何をもって「上司ガチャがハズレ」と判断しているのか
・「上司ガチャがハズレ」と言われない対策と方法
・どう部下と接する（マネジメントをする）べきなのか
「上司ガチャ」の時代到来！？中間管理職に求められる役割
かつて「上司」とは企業の中で一定の権威を持ち、部下に指示を出しながら業務を進める立場とされていました。
しかし、近年では「ハラスメント」や「上司ガチャ」という言葉が広まり、「叱れない」「指導できない」という弱い立場になりつつもあり、加えてSNSでは「上司に恵まれるかどうかは運次第（上司ガチャ）」と考える若手社員が増えています。
（先に言ってしまうと「上司ガチャ」というのは今も昔も様相としては変わっていません。配属先が選べない企業はまだ多くいますし、ましてや大企業にいけば異動や転属・新卒での最初の配属先の上司なんて選べるケースの方が稀有です。
ただ「上司ガチャ」という言葉が生まれたのでSNSなどで拡散されはの考え方が変化してきています。
この背景には働き方や価値観の変化があり、中間管理職にはこれまで以上に高度なマネジメント能力が求められるようになっています。
本章ではなぜ「上司ガチャ」と言われるようになったのか、そして中間管理職として求められる役割について考えていきます。
若手から「上司ガチャハズレ」と思われる上司の特徴
まずいきなりですが「上司ガチャハズレ」と言われる上司には、いくつかの典型的な特徴があります。
- 感情的に怒るだけで指導がない
何かミスがあった際に、具体的な改善策を示さずに怒鳴るだけの上司は、若手社員からの信頼を得られません。部下は「また怒られるのでは」と萎縮し、成長の機会を失ってしまいます。 - 指示が曖昧で「考えろ」と丸投げする
部下に考える力をつけさせることは大事ですが、適切な導きがないと単なる放置になってしまいます。「どうすればよいか分からないまま進めた結果、ダメ出しされる」という状況が続くと、部下のモチベーションは下がる一方です。 - 業務の割り振りが不公平
「仕事ができる人にばかり負担が偏る」「お気に入りの部下だけ優遇される」など、業務の分配が不公平な上司は、チームの士気を下げる要因になります。 - 部下の成長に興味がない
「自分のことで手一杯で、部下の教育に時間を割かない」「評価制度が適当で、フィードバックをしない」といった上司は、長期的に見て組織全体の成長を阻害します。 - 定期的な会話が少ない
何十人ものチーム・部署規模になると必然的に上司との会話、1on1なども少なくなる傾向にあります。無論、上司の方目線でいえば1名1名ケアすることが難しいのは必然ですが会話量が少ないと部下との信頼関係が発展していきません。
こちらはあくまで例ではありますが、当てはまっているものは1つでもありましたでしょうか。
上記の中には育成対象の部下を観察しながら「こうした方が成長する」と考えて実行に必要なものもございますが当てはまるものが多いと指数関数的に「ストレス」がかかるので部下との関係が良好になりにくい傾向にあるようです。
そんなこと言っても上司の方も大変なんじゃないかな
その通りよ。それでも対話を通じてマネジメントやプロジェクトの推進をしなければならないから本当に大変なのよ、
昔のマネジメントが通用しない理由
「上司ガチャ」と謳われるようになったのはここ数年ですが、今と昔でマネジメントのやり方に変化が生じています。
一昔前の企業文化では、「上司の言うことは絶対」「黙ってついてこい」というマネジメントスタイルが主流でした。
しかし、現代ではこのようなやり方が通用しない理由がいくつかあります。
- 終身雇用の崩壊とキャリアの多様化
以前は「上司に従っていれば安泰」という考えがありましたが、現代では転職が当たり前になり、社員が「この上司の下では成長できない」と判断すればすぐに離職してしまいます。 - 個人の価値観の多様化
かつては「会社が第一、仕事がすべて」という考えが一般的でしたが、今では「ワークライフバランスを重視する」「やりがいを求める」など、社員の価値観が多様化しています。（女性も働く時代、賃金が上がらない、残業したくない、出世意欲の低下等が理由）そのため、上司は画一的なマネジメントではなく、個々の部下に合わせた柔軟な対応を求められます。 - 情報の透明化とSNSの普及
かつては「上司の評価＝会社の評価」でしたが、今ではSNSや口コミサイトで職場環境の実態がすぐに広まります。理不尽なマネジメントを行えば、「ブラック企業」「ハズレ上司」といったレッテルを貼られ、会社の採用力にも悪影響を及ぼします。
中間管理職＝チームの未来を左右するキーマンの役割が求められる
上司ガチャという言葉が広まる中、中間管理職には「部下から信頼される上司」になることが求められています。単に業務を指示するだけでなく、部下の成長を支援し、組織の将来を見据えたマネジメントが重要です。
- 「個の力」ではなく「チームの力」を最大化する
一人の優秀な上司がいるだけではなく、チーム全体が機能する環境を整えることが大切です。 - 心理的安全性を確保する
部下が意見を言いやすい環境を作ることで、チームの生産性を向上させます。 - 適切なフィードバックと評価
部下が成長を実感できるような評価制度を設けることで、モチベーションを維持します。
中間管理職ができる最大限のマネジメントとは？
「上司ガチャ」という言葉が広まり、「部下からハズレと思われるのでは」と不安に思う中間管理職もいるかもしれません。
しかし、全ての管理職に完璧なリーダーシップが求められているわけではありません。また後ほどの見出しでもお話しますが、「管理職がやるべきこと」と「会社全体でやるべきこと」はきちんと区分けをすべきです。「福利厚生や働き方を見直させてくれ」と管理職に言われてもいきなり改定できるわけありませんし、管理職が対応できる範疇というのがあります。
本章では中間管理職が対応しなければいけない課題と課題解決の具体例を挙げてに「今できる最大限のマネジメント方法」についていくつかのトピックをベースに解説していきます。
大前提として中間管理職は大谷翔平（スーパーマン）ではない
タイトルを盛大に拡張していますが、実際問題の大前提として中間管理職には、部下の育成、業務の進行管理、経営層への報告・調整など、非常に多くの役割が求められます。しかし、それらを全て完璧にこなすのは不可能です。
いやほんとに何刀流になればいいのよ
マルチにタスクをこなすってほんとに色々な能力を求められるわ
部下の方から見れば上司というのは「めんどくさいことを「全て」対応してくれて、いざという時に責任を取る時に取ってくれる人」みたいに思っているかもしれませんが、その上司もつい数年前までは誰かの上司の元で部下として働いていたんです。
加えて時間は平等ですしイレギュラーな対応にも向き合わなければならず時間が足らないことの方が多いです。
そして突然、中間管理職に抜擢されて業務内容が変わり業務量が増えてこれまでとは注意すべき点や周りからの見え方も変わり適応するのが非常に大変なんです。
大谷翔平のように「ピッチャーもバッターも一流」なスーパーマンを求められても、それを実現できる人はごく一部しかいません。
そこで、まず先に上司（中間管理職）の方にお伝えしたいこととして管理職が意識すべきなのは「すべてを自分でやろうとしない」ことです。
よくある対策（個人レベル・組織レベル）として以下を例に挙げていますが既にやっているもの・組織単位なので難しいものなど様々あると思います。
- 適切な権限委譲を行う
すべてを抱え込むのではなく、部下に役割を与え、任せる力を身につけさせることが重要です。 - 部下の成長を支援する環境を作る
「上司がすべて解決する」のではなく、「部下が自分で考え、動けるように導く」ことが理想です。 - 助けを求めることを恐れない
自分の負担が限界を超える前に、上司や同僚、場合によっては上司代行サービスを活用し、適切なサポートを受けることも選択肢の一つです。
またこういった発言（中間管理職業務の分散）をすると「できる人がいないから中間管理職が自分でやるしかない」とカウンターが返って来るのですが、現実として管理職はスーパーマンではなく、組織やチームのパフォーマンスを最大化するための調整（マネジメント）役です。
「できること・やりたいこと・やらなければならないこと」の三象限のなかでできることは既にやっていると思いますが、「やらなければならないけど、できないこと」についてはどうしても目を向けられない方が多いです。
すべてを自分で抱え込まず、適切なサポートや仕組みを活用することで、「上司ガチャハズレ」と言われないマネジメントが可能になります。
ではその仕組みとして具体的に何をどう作ればいいのか、あくまで理想をベースにしていますが、重要事項をまとめていますので解説していきます。
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1. チームビルディング｜メンバーの特性を活かす環境づくり
中間管理職の重要な役割のひとつが、チームのパフォーマンスを最大化することです。このチームを活性化することで個々がパフォーマンスを発揮して上司（中間管理職）が手をかけなくても自走できる体制を目指せます。
ただ仲の良いチームを作るだけでは不十分で、個々の強みを活かし、適切な役割分担を行うことで、チーム全体の生産性を高める必要があります。
本章では、効果的なチームビルディングの方法について解説していきます。
「心理的安全性」を確保し、主体性を引き出す方法
まず1つは「心理的安全性」の確保です。「心理的安全性」とは、チームのメンバーが「ここでは自分の意見を自由に言える」「失敗しても責められない」と感じられる状態のことを指します。
この環境が整っていると、メンバーが主体的に行動し、より創造的なアイデアを出しやすくなります。
心理的安全性を確保するためには、以下のポイントを意識しましょう。
- 意見を否定しない
メンバーが発言したときに「それは違う」「そんなことは無理だ」と即座に否定するのはNGです。まずは意見を受け止め、建設的なフィードバックを行うことが重要です。 - ミスを許容する文化を作る
「失敗すると上司に怒られる」という環境では、誰も新しいことに挑戦しようとしません。失敗を学びに変える仕組みを作ることで、チームの成長を促せます。 - リーダー自らオープンな姿勢を示す
中間管理職自身が「自分の失敗も正直に話す」「弱みを見せる」といった行動を取ることで、メンバーも安心して意見を言いやすくなります。
逆にNGが「これにチャレンジしたら怒られる」「やっても評価されない」というチャレンジに否定的な心理状態を作ることです。
否定的な状態になると、チームメンバーもチャレンジをしないので主体性が育たずチーム全体の士気や成長が鈍化します。
個々の強みを活かした最適な役割分担とは
心理的安全性の確保と同時に重要なのが「役割分担」です。
チームメンバーにはそれぞれ異なる得意分野があります。その強みを最大限に活かすことで、チームの総合力を向上させることができます。
- 得意分野を見極める
メンバーのスキルや性格を把握し、適切な業務を割り振ることが重要です。例えば、分析が得意な人にはデータ処理を、コミュニケーション能力が高い人には交渉や顧客対応を任せるといった工夫が効果的です。 - 役割を明確にする
「なんとなく」業務を振り分けるのではなく、「なぜこの業務をこの人に任せるのか」を明確に伝えることで、納得感を持たせることができます。（モチベーションにも繋がる） - 定期的にフィードバックを行う
一度役割を決めたら終わりではなく、定期的にメンバーの状況を確認し、適宜調整を行うことで、最適なチーム構成を維持できます。
雰囲気だけでなく生産性の高いチームにする秘訣
「チームの雰囲気が良いこと」と「生産性が高いこと」は必ずしもイコールではありません。仲が良くても業務が進まなければ意味がないため、以下のポイントを意識することが重要です。
- 目的意識を共有する
「何のためにこの仕事をするのか」を明確にし、メンバー全員が同じ方向を向いて働けるようにすることが大切です。 - コミュニケーションのルールを決める
「どの情報を、どのタイミングで、どの手段で共有するか」を決めることで、無駄なやり取りを減らし、スムーズな業務進行が可能になります。 - 適切な目標設定を行う
「達成できるか分からない目標」ではなく、「少し頑張れば達成できる目標」を設定することで、メンバーのモチベーションを維持しやすくなります。
月次・四半期・半期等のタイミングでメッセージングをすることが継続的な意識付けになる
また仕事が増えてしまうかもしれませんが、上記で挙げた対策事例をどれか一つでも組織やチームに浸透させるには最初に上司（中間管理職）の方が主体的に動いてチームメンバーに考え方や雰囲気を醸成させていく必要があります。
そのためまずはミクロにチームメンバーとの対話の時間を作ることが必要です。「心理的安全性」や「失敗を許容する文化」は今日・明日で作られるものではなく、自然と組織内に浸透していくものでそれをメンバーがファーストペンギンとして創っていくのは難しいです。
なのでチーム定例や個別の1on1ミーティング等で定期的にチームメンバーへ考え方と目指すチーム像を共有するようにしましょう！
確かにこんなひ弱な僕をケアしてくれる上司なら信頼感や安心感があるかも
「ひ弱」って、、、でもこれは本当地道な積み重ねよね。ただチームが機能してくれば管理職の負担も減ってくるわね
2. リーダー育成｜次世代の中間管理職を生み出すコツ
続いては「リーダー育成」についてです。
優れた組織を作るためには今の管理職だけでなく、次世代のリーダーを育成することも重要です。
中間管理職が適切な指導を行うことで、チーム全体のマネジメント力を向上させることができ自然とリーダーとなる存在が生まれることもあります。
本章では、効果的なリーダー育成の方法について解説します。
「放置」でも「過干渉」でもない適切な指導法
まず第一にリーダー育成において「放置しすぎる」「細かく指導しすぎる」という両極端なスタイルは避けるべきです。適切なバランスを取るためには、以下の方法が効果的です。
- 相手に応じた指導スタイルを選ぶ（難易度高）
経験の浅いメンバーには具体的な指示を出し、経験豊富なメンバーにはある程度の裁量を持たせるといった調整が重要です。 - フィードバックをこまめに行う
「結果だけを見て評価する」のではなく、「過程を見て適切なアドバイスを行う」ことで、成長のスピードを加速させることができます。 - 挑戦の機会を与える
小さなプロジェクトを任せることで、実践を通じてスキルを磨くことができます。成功体験を積ませることで、自信をつけさせることも重要です。
1つ目の「相手に応じた指導スタイル」というのは言葉では簡単ですが行動に移すのは用意ではありません。
管理職の業務が落ち着いていて、チームメンバーも5名以下程度であれば個別にケアすることが可能ですが、10名を超えたチームや管理職がそもそも業務過多の場合は個別最適をしたマネジメントは「時間的」にかなりハードルが高いでしょう。
特に経験の浅いメンバーの比率が高ければ高いほどさらに難易度は上がります。
理想としては自走できるメンバーを育てつつ後程解説する「権威移譲（デリゲーション）」の推進することで管理職が直接指示指導する時間を効率化することです。
なのでまずは任せられるメンバーを育成することが多くの企業が取り入れている育成方針の1つです。
OJTだけじゃない！効果的なリーダー育成の仕組み
経験が浅いメンバーに対しては一般的にはOJT（On-the-Job Training）が採用されます。OJTは確かには重要ですが、それだけでは不十分な場合もあります。
既に取り入れているものもあるかもしれませんが、効果的なリーダー育成のためには、以下の施策も併用するとよいでしょう。
- メンター制度の導入
若手リーダーに経験豊富な管理職がつき、定期的なアドバイスを行うことで、スムーズな成長を促すことができます。 - 外部研修の活用
マネジメントスキルを体系的に学べる研修を受講させることで、実務だけでは学べない知識を得ることができます。 - 評価制度の明確化
「どのようなスキルや行動が評価されるのか」を明確にすることで、目指すべきリーダー像が明確になりモチベーションやスキル向上に繋がります。
任せることで成長を促す「権限移譲」の実践法
リーダーを育成するうえで、「権限移譲（デリゲーション）」は欠かせません。ここでいう権限移譲（デリゲーション）は管理職を増やすことではなく、管理職の業務を細分化してその指示命令権限を委譲するということです。
適切に業務を任せることで、次世代リーダーの成長を促すことができます。
権限移譲（デリゲーション）のポイントとして以下の具体的アクション例を挙げましたので既に取り入れているか、まだ不十分かご確認ください。
- 最初は小さな業務から任せる
いきなり大きな責任を負わせるのではなく、段階的に難易度を上げることで、無理なく成長させることができます。 - 任せた後のフォローを徹底する
「丸投げ」ではなく、「適切なタイミングでサポートする」ことで、失敗を恐れずにチャレンジできる環境を作ります。 - 成果だけでなくプロセスを評価する
「結果が出たかどうか」だけでなく、「どのように取り組んだか」を評価することで、継続的な成長を促すことができます。（評価制度としての有無ではなく、管理職として感謝の意を伝えるメッセージングが重要）
3. プロジェクト推進｜上司ガチャ失敗と言わせない振る舞い方
続いてはプロジェクト推進についてです。プロジェクトを成功に導くためには、管理職の振る舞いが極めて重要です。
部下から「上司ガチャ失敗」と思われる上司の特徴の一つに、「失敗を許さない」「挑戦を阻害する」といった姿勢があります。
しかし、プロジェクトを円滑に進めるためには失敗を恐れず、チームがチャレンジしやすい環境を作ることが求められます。本章では、部下のモチベーションを維持しながら、プロジェクトを成功へと導く中間管理職の振る舞いについて解説します。
失敗しても許容する器を見せる
先ほどのチームや組織の文化を醸成する「チームビルディング」の章でも解説しましたが、現代マネジメントにおける中間管理職の重要な役割の一つに、「チームの心理的安全性を確保すること」があります。
SNSを積極的に利用していない管理職ほど感応度は低い傾向にあるようですが、現代は「ハラスメント（高圧的発言や態度）」に非常に敏感です。
ちょっとでもハラスメントに近い言動があれば当事者だけではなく、周りで見ていた人間がトリガーとなって周囲に拡散されてしまいます。
「失敗」や「ミス」は確かに叱責をしたくなる気持ちになるのですが、現代ではその人に合った指導の仕方が尊重されますし、ミスをしたことで攻めるのではなくどうすれば次に上手くいくのかを一緒に考えていく姿勢が求められます。
特にプロジェクトを推進する際にはメンバーが自由に意見を出し、時には失敗することも許容される環境を作ることが不可欠です。
具体的に失敗やミスを感情的に叱責しないためにはどのような対策があるのでしょうか。
以下に具体例を列挙したので、考え方や部署の文化（雰囲気）創りの参考にしていただければと思います。
- 失敗を責めるのではなく、学びに変える
部下がミスをしたときに、頭ごなしに怒るのではなく、「次にどうすれば同じミスを防げるか？」と前向きなフィードバックを行うことで、部下の成長を促せます。 - 「完璧」を求めすぎない
全ての業務を100%完璧に進めようとすると、部下はプレッシャーを感じ、結果的に動けなくなってしまいます。「80%の完成度でOK」というマインドセットを持ち、柔軟に軌道修正できる体制を整えることが大切です。 - 自分自身も失敗をオープンにする
管理職自身が「実は自分もこういう失敗をしたことがある」と話すことで、部下も安心して挑戦しやすくなります。上司が完璧である必要はありません。むしろ「人間らしい部分」を見せることで、チームの信頼関係が強まります。
部下のマネジメント・育成にお悩みの場合は
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失敗を恐れないチャレンジ文化の醸成
逆に失敗をしたことをポジティブな評価に変える・変えたい場合は「振り返り」や失敗を許容する考え方や文化（雰囲気）を醸成していくことが大事です。
部下が積極的に意見を出し、試行錯誤しながら成長するためには以下のような「失敗を恐れない文化や体制・仕組みづくり」をすることが重要です。
- 「挑戦したこと」を評価する
失敗したこと自体ではなく、「なぜ挑戦したのか」「どのような意図があったのか」を評価することで、部下は積極的に行動しやすくなります。 - 定期的な振り返りの機会を設ける
失敗したときに「終わり」ではなく、「どの部分がうまくいかなかったのか」をチームで共有し、次につなげるための仕組みを作ることが大切です。 - 上層部にもチャレンジの価値を理解してもらう
会社全体で「チャレンジを推奨する文化」が根付いていなければ、上司がどれだけ努力しても変えられません。経営層に対しても「チャレンジの重要性」を伝え、理解を得ることが必要です。
4. 離職防止｜「辞めたい」を防ぐ中間管理職のマネジメント術
中間管理職の役割として「部下の離職防止（リテンション）」も重要なミッションの一つです。
特に、現代では転職市場が活発化しており「会社が合わなければすぐに辞める」という選択肢が一般的になっています。
しかし、部下が「この職場で働き続けたい」と思う環境を作ることができれば、貴重な人材の流出を防ぐことができます。本章では、離職を防ぐための具体的なマネジメント術について解説します。
部下の不満を見逃さないためのサインとは？
退職といっても色々な退職の仕方があり「スキルアップのため転職」「地元に帰省して地域活性化」「自分探しのため海外留学」「仕事がつらい」「上司や職場が嫌」など様々です。
いずれにおいても部下が「辞めたい」と思う前には、必ず何らかのサインがあります。その兆候を見逃さず早めに対処することが重要です。
- 発言のトーンが変わる
以前は積極的に意見を出していたのに、最近は会議でも発言が少なくなった……こうした変化は、モチベーションの低下を示唆している可能性があります。 - 今の仕事に満足していなさそうな言動が多い
「先輩はどのくらいこの仕事続けたのか」「何がやりたいのかわからないけど違うことにもチャレンジはしてみたい」など思考のついて現状の仕事に満足していないそぶりがあると転職を考えているサインかもしれません。 - 休みがちになる・遅刻や早退が増える（危険度：高）
「体調不良」を理由に休む日が増えたり、遅刻・早退が増えたりする場合は、仕事に対する意欲が低下している可能性があります。（これは小手先の対策では困難なケースが多いです） - 出社時間が以前と比べて遅くなった
以前は30分前程度に出社していたのに残業や日々の疲れもあるのか定時ギリギリになった。これは疲れも原因としてありますが、疲れが不満となり同じ労働時間なら待遇の良い企業へ転職などに繋がるサインにもなる可能性があります。 - 会社の制度や人間関係への不満を口にする（危険度：高←この時点でケアできなければ手遅れになる可能性高）
「この会社、もうダメかも」「あの部署の上司、ありえない」など、不満を漏らす機会が増えた場合は、転職を考えている可能性が高いです。
会社への不満と上司への不満は別物！管理職ができることを明確に
1つだけ誤解がないようにお伝えしておくと部下が感じる不満には、「会社そのものへの不満」と「直属の上司への不満」があります。
前者は「勤務時間」や「福利厚生」「給与面」などで管理職の力では解決が難しいことが多いですが、後者の不満（上司のふるまい、チームの雰囲気、周りとの関係性）であれば対策を講じることが可能なケースがあり離職を防ぐことができます。
なので会社への不満について部下が口にしていた場合は解決できない課題（定数：動かせないもの）なので、管理職の方が一人で抱える課題ではないです。
逆に向き合うべきは上司への課題やチームへの課題です。いずれにしても不満や不平は抱え込んでしまうとより深く深刻になる場合があるので、以下のようにまずは対話を通じて不満不平を吐き出させる機会を設けてみましょう。
- 部下の意見をきちんと聞く
部下が不満を抱えている場合、「とりあえず話を聞く」だけでも改善につながることがあります。「この上司なら相談できる」と思ってもらえる関係を築くことが大切です。 - 会社の方針を上手く伝える
会社の方針に納得できない部下がいる場合、「ただの押し付け」にならないように、彼らの視点に立った説明を心掛けることが重要です。
「この人と働きたい」と思わせる信頼関係の築き方
仕事のモチベーションは人それぞれです。「給与（待遇）」「働き方（仕事内容や福利厚生）」、そして「誰と働くか」の3つが一般的には多い理由として挙げられます。
そして離職を防ぐ最大要素の1つは「この人となら働き続けたい」と思ってもらうことです。
若い頃は貯蓄が少ないので、給与面を重視される傾向にあるようですが、徐々に「誰と働きたいのか」にシフトしていくようです。この背景・理由には最終的に「この職場（会社）で働き続ける」と身を固める方が多いため自分が一緒に働きやすい人と仕事をしたいと思うようになるようです。
些細なことと感じるかもしれませんが、以下の例のように「日々の感謝を伝える」「成長の機会を与える」などして誠実な態度を見せれば徐々に信頼関係が生まれてくるかもしれません。
- 誠実であること
約束を守る、部下の努力を正しく評価するなど、誠実な姿勢を貫くことで信頼関係が生まれます。 - 成長の機会を提供する
「この上司のもとで成長できる」と感じれば、転職を考える可能性は低くなります。 - 日頃の感謝を伝える
「ありがとう」という一言が、意外と大きなモチベーション維持につながることもあります。
上司代行という選択肢｜負担を減らしつつ最良の結果を出す方法
以上が主に中間管理職が抱えている課題や悩みに対して「上司ガチャ」と言われないためにできるマネジメント対策です。
1つでも当てはまっていたり、共感できるものはありましたでしょうか。
中間管理職の役割は年々複雑化し、業務負担も増加の一途をたどっています。「部下の指導」「プロジェクト管理」「経営層との調整」など、多岐にわたる業務を一人で抱え込むことは現実的ではありません。
また上記で挙げた対策例はあくまで対策の具体案ではありそこから実行、改善に移していくことが必要となりますが、「時間がない」「やり方がわからない」という方は非常に多いと思います。
そんな中、注目されているのが「上司代行」という選択肢です。
上司代行は、管理職の業務を一時的に外部の専門家に任せることで、負担を軽減しつつ、より良い成果を生み出すための仕組みです。本章では、上司代行の役割や活用法、そしてそのメリットについて解説していきます。
上司代行が担う役割とは？
上司代行の役割は、企業や状況によって異なりますが、一般的には以下のような業務を担当します。
- プロジェクトマネジメント
企業内のプロジェクトにおいて、管理職の代わりに進行管理を担当し、業務が円滑に進むよう調整します。特に、短期間のプロジェクトや臨時の管理業務で活用されることが多いです。 - 部下の指導・育成
経験豊富な上司代行が、一時的に部下の指導役を担い、適切なアドバイスやフィードバックを提供します。新しいマネジメント手法を学ぶ機会にもなり、組織全体のスキル向上につながります。 - 経営層との調整・交渉
経営層と現場の間に立ち、双方の意見を調整しながら、適切な意思決定をサポートします。社内政治や組織のしがらみを排除し、合理的な判断がしやすくなります。 - 組織改革の支援
企業の成長や変革期において、外部の視点を取り入れることで、より客観的な改善策を実施できます。組織文化の改革やマネジメント手法の見直しにも有効です。
このように、上司代行は単なる業務の肩代わりではなく、「組織全体の最適化」を目的とした重要な役割を果たします。
中間管理職の「仕事を奪わない」「周りから危惧されない」上手な活用法
大前提として弊社プロストイックの上司代行サービスはあくまで「中間管理職の業務サポート支援」と位置付けています。つまり、今の中間管理職の仕事を奪うとかではなく、「本来集中すべき業務に集中できるように過多な業務（マネジメントや現場支援、育成など）を巻き取る」ことです。
なのでむしろ中間管理職自身の業務の質を向上させることが可能です。具体的には以下のような支援が多く取り入れられています。
- 負担の多い業務を一時的に任せる
例えば、新規プロジェクトの立ち上げやトラブル対応など、一時的に負担が増える業務を上司代行に委託することで、本来の業務に集中できます。 - 部下との関係性を強化する機会にする
上司代行が部下の指導を担当することで、客観的な視点からフィードバックを受けられます。これにより、より効果的なマネジメント手法を学ぶことができ、自身のスキルアップにもつながります。 - 「任せる力」を鍛える
すべての業務を自分で抱え込むのではなく、適切な人に仕事を任せることも管理職の重要な役割です。上司代行を活用することで、「権限移譲」の実践トレーニングにもなります。 - 新しい視点を取り入れる
外部の専門家が持つ知見を活かし、自社のマネジメント手法や組織運営を見直す機会にできます。定期的に外部の視点を取り入れることで、組織の硬直化を防ぐことも可能です。
このように、上司代行は「仕事を奪う存在」ではなく、「管理職の負担を減らし、組織をより良くするパートナー」として活用するのが理想的です。
中間管理職の業務過多に少しでもお悩みの方は
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マネジメントのプロと協力することで得られるメリット
上司代行を導入することで得られるメリットは多岐にわたります。
- 短期間での業務効率化
経験豊富なマネジメントのプロが業務をサポートするため、短期間で業務の効率化を実現できます。特に、業務改善が求められる時期には効果的です。 - 組織の成長スピードが加速する
外部の視点を取り入れることで、組織の課題をより客観的に把握でき、改善策を迅速に実施できます。これにより、チームの成長スピードが加速します。 - 中間管理職の負担軽減と本来の業務への集中
日々の細かな業務に追われることなく、戦略的なマネジメントに集中できるようになります。結果として、より高い成果を出すことが可能になります。 - 離職率の低下とチームの安定化
適切なマネジメントが実施されることで、部下のモチベーションが向上し、離職率の低下につながります。上司代行を活用することで、「この職場で働きたい」と思える環境を作ることができます。
上司代行は「管理職の仕事を奪うもの」ではなく、「組織全体を成長させるための有効なツール」です。上手に活用することで、組織の生産性向上や管理職の負担軽減につなげることができるのです。
まとめ｜「上司ガチャ」ではなく、「選ばれる上司」になるために
まとめになりますが、「上司ガチャ」という言葉が広まる中、上司として「当たり」とか「ハズレ」と白黒つけるというよりも「ご自身が管理職としてできること・やりたいこと・やらなければならないこと」を整理していただくことがまず重要です。
冒頭にお話しした通り中間管理職は大谷翔平（スーパーマン）ではないので、全てをご自身でこなすことは不可能です。
その中で「できること」はそのままキープしていただき「やりたいけどできていないこと」「やらなければならないけど、時間的、スキル的にできない・難しい」ことは上司代行（中間管理職サポート支援）という新しい選択肢を取り入れることで本来やるべきことに集中ができると思います。
管理職は「完璧でなければならない」と思いがちですが、実際には「適切に周囲を巻き込み、チームの力を引き出せる人」が理想的な上司です。
そのためには、これまでのマネジメント手法を見直し、より現代的なアプローチを取り入れることが求められます。上司代行のような外部リソースを活用しつつ、より柔軟なマネジメントを実践することが重要になります。
「上司ガチャ」ではなく、「この人と働きたい」と思われる上司になるために――
日々のマネジメントを見直し、より良いチーム作りを目指していきましょう。
