株式会社プロストイック 
皆さんこんにちは株式会社プロストイックです。
今日は中間管理職が抱えている「ハラスメントリスク」について解説をしていきます。
実は管理職は皆さんの想像以上にハラスメントのリスクを抱えていて、「え、これもハラスメント！？」と思われるものも実は多く潜在的に含んでおります。
企業によってはハラスメント認定された場合、「昇格見送り」「減給」「全社ポータルサイトへ名前の掲載」「懲戒処分」などが普通に適応されます。
こ、怖すぎるんですが、、
残念ながら他人事ではないわ。明日は我が身よ
そこで今回は「管理職が絶対に注意すべきハラスメントに関する事例」を元に「今日からできる中間管理職のハラスメント対策」も合わせて解説をしていきます。
- 管理職として働いているが業務過多や人手不足に加えてハラスメントにも悩んでいる方
- プレイヤーとして働いているが管理職を目指すべきか悩んでいる方
- ハラスメントについて部署単位で業務負荷軽減と合わせて対策を講じたい管理職の方
普段の業務をこなしつつ、多忙な中ハラスメントにも注意を向けなければならないというのは怖すぎますよね。
安心して管理職が本来すべき業務に集中できる対策や手法についても解説するので、最後までご覧ください！
ちなみに前回は「中間管理職はの上司ガチャ対策」について上司が抱える課題と対応策について解説をしました。
中間管理職が直面する「ハラスメントのリスク」とは
中間管理職は部下の指導や業務管理を行う立場にあるため、ハラスメントのリスクと常に隣り合わせです。
特に近年では、働き方の多様化や社会の価値観の変化により、従来のマネジメント手法が「ハラスメント」とみなされるケースが増えています。
これは、単に上司が厳しすぎるからという理由ではなく、「時代の変化に適応できていないこと」が大きな要因になっています。
本章では中間管理職が注意すべきハラスメントのリスクについて解説していきます。
一言が命取りに？時代とともに変わるハラスメントの定義
かつての職場では「上司の言うことは絶対」「厳しく指導するのが当たり前」という考え方が一般的でした。
しかし、現在では「指導」と「ハラスメント」の境界線が曖昧になり以前は許容されていた言動が「パワハラ」や「モラハラ」として問題視されるようになっています。
- パワハラの定義が拡大している
厚生労働省が定めるガイドラインでは、「優越的な関係を背景とした業務上の適切な範囲を超えた言動」をパワハラと定義しています。つまり、上司が意図していなくても、「威圧的」「高圧的」「人格否定的」と受け取られる発言はハラスメントに該当する可能性があります。 - 「指導のつもり」が通用しない時代
以前は、「これは部下のために言っている」という意識で行われていた指導も、現在では「パワハラ」と認定されることがあります。特に、感情的に叱責することや、個人攻撃につながるような言動はリスクが高いです。 - ジェンダーや多様性への配慮が必須に
「男だから〇〇できるはず」「女性だから〇〇が得意だろう」といった発言は、セクハラやモラハラと捉えられることがあります。ジェンダーの多様性やLGBTQ+への配慮も、現代の管理職には不可欠な要素となっています。
「指導」と「パワハラ」の境界線が曖昧な現実
上司として部下を育成し業務のクオリティを維持するためには、適切な指導が求められます。しかし、その「指導」がどこまで許されるのか、その線引きが難しくなっています。
- パワハラと認識されやすいケース
- 「こんなのもできないのか？」といった人格否定的な発言
- 目の前で資料を投げつけたり、机を叩いたりする物理的行為
- ほかの部下の前で過度に叱責する
- 適切な指導のポイント
- 事実ベースで伝え、「次はこうすれば良い」と建設的なアドバイスをする
- 感情ではなく業務の改善点に焦点を当てる
- 相手の話を聞く姿勢を持ち、双方向のコミュニケーションを心がける
ハラスメントは「当事者目線」が基本なので無意識に起きてしまうことも
大前提としてここまで挙げたハラスメント例は全て「当事者目線」が基本です。つまり当事者（受け手側）がどう感じたかがハラスメント認定の基準になるということです。
例えば指示・指導をしているつもりでも威圧的、高圧的言動と受け取られればハラスメント認定をされる可能性があるということです。
（もちろん第三者が評価する機能が会社にあり、それが指示・指導の範囲内と認定されればハラスメント認定されることはありませんが、これも当事者目線で評価されることがあり管理職は事情聴取されることもありますし、第三者に評価されている時点で会社の誰かに通報されているということなので、部下との関係や会社にいる気まずさは拭えないことが多いです）
こうなると何も言えなくなってしまうよね、、、
一つ一つの発言に気を付けなければいけないのは本当に大変だわ
後程詳しい解説をしますが、できる対策として管理職自身が正しい指導方法を学び、組織全体でハラスメントを防ぐ意識を持つことが非常に重要です。
中間管理職の業務過多に少しでもお悩みの方は
お気軽にご相談ください
企業も見逃さない！ハラスメント防止策の厳格化
近年、企業側もハラスメント対策を強化しています。
特に「パワハラ防止法」の施行以降、多くの企業が厳格なハラスメント防止策を導入し、違反があれば管理職にも厳しい処分が下されるようになっています。また会社としても管理職の人たちに厳罰を下したいわけではないので、ハラスメント研修や組織ルールの整備も行っています。
- ハラスメント研修の義務化 企業によっては、管理職に対するハラスメント研修を義務付け、具体的なケーススタディを学ばせることで、意識改革を促しています。
- 内部通報制度の整備 匿名でハラスメントを報告できる制度を導入し、組織内の問題を早期に把握できる仕組みが作られています。
- 処分の厳格化 ハラスメントが発覚した場合、減給や降格だけでなく、懲戒解雇の対象となることもあります。一度でも問題を起こせば、キャリアに大きな影響を与える可能性があるのです。
管理職として「部下を育てるために厳しく指導する」のは必要ですが、そのやり方を間違えると、自身のキャリアを脅かすリスクにつながります。
適切なマネジメントを実践し、部下との良好な関係を築くことが求められています。
【事例】知らぬ間に加害者へ…ハラスメントが引き起こす悲劇
中間管理職の中には、「自分がハラスメントをしているとは思っていなかった」という人も少なくありません。しかし、現代では何気ない言動がハラスメントと見なされ、重大なトラブルに発展することがあります。
では、実際にどのようなケースでハラスメントが問題となったのか、具体的な事例を見ていきましょう。
部下への指導が「パワハラ認定」されたケース
とある企業で40代後半の中間管理職（Aさん）が部下を50名ほど抱えていました。Aさんはプロジェクトも忙しく残業も月40~60時間ほど発生していて日々多忙に過ごしていました。
プロジェクトの進行途中に重大なミスが発覚して、現場のリーダーを呼びつけ事情を聴くときちんと業務フローを整えていなかったことやチーム内で共有ができていないことが発覚しました。
プロジェクトの進捗について役員からもかなり確認が来ていて、経営層からもプレッシャーをかけられていました。
そのことについて部下に対して厳しく指導していたところ、後日会社（厳密には現場リーダーやその周りのメンバー）から「威圧的である」としてパワハラの申し立てが行われました。
- ケースの詳細
- 「なんできちんと順序立てて仕事をしなかったのか」と大きな声で発言を繰り返した
- それ以降1つ1つ業務報告を詳細にさせるマイクロマネジメントへ切り替えた（部下の業務負担は倍増）
- 部下が精神的に追い込まれ、最終的に休職をしてしまった
このケースでは、上司は「指導のつもりだった」と主張しましたが、会社側は「指導の範囲を超えている」と判断し、減給処分を下しました。
結果として、管理職の今後のキャリアとメンタルに大きなダメージを受けました。
会社のために部下をマネジメントしたつもりが、、、
管理職当人としても「指示・指導」の範囲内を心掛けていたつもりなのが余計に心苦しいわ
結果として事実確認を当事者とその周囲のメンバーに行ったところ最終的にハラスメント認定となったようです。
今回の例は被害者側は休職もしてしまい、当事者もハラスメントとなってしまったのですが、状況をきちんと振り返り別の目線から見てみましょう。
管理職のAさんはハラスメント認定をされる以前にどんな状態だったのか、結果だけではなくその背景についても考察をしていきましょう。
- 事実から確認する別の目線
- 多忙な日々を過ごしていてご自身にも「時間」と「心」の余裕はなかった
- 経営層からもプロジェクトの進捗が芳しくないことを危惧されていてプレッシャーを抱えていた
- 現場リーダーや部下との関係値を築けていなかった。（パワハラは当事者目線が基本です。当事者が指導の範囲内と受け取れない言動になってしまった）
- 抱えるメンバーが50名規模で1人1人マネジメントするのが難しかった（チームの体制や業務分散が結果としてできていなかった）
- 周囲に他のメンバーがいる場所での目立った（誤解が生まれる）言動をしてしまった
よく考えればハラスメントに至る前にその結果になりやすい状況が既にあったように読み取れます。日々多忙な状態で時間も心にも余裕がない場合、こういった事案は発生しやすいです。
中間管理職の業務過多に少しでもお悩みの方は
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軽い冗談が「セクハラ」とされる危険性
「冗談のつもりだった」「そんなつもりはなかった」と言い訳をしても、受け取る側が不快に感じた時点でセクハラと見なされるケースが増えています。
- セクハラと判断される発言例
- 「最近きれいになったね」といった外見に関するコメント
- 「彼氏（彼女）はいるの？」といったプライベートへの踏み込み
- 飲み会の場での不必要なボディタッチ
軽い気持ちで言った言葉が、部下にとっては大きなストレスとなることもあります。管理職として、職場の環境を守るためにも、不用意な発言は慎むべきです。
ボディタッチは本当にNGよ。これは100%セクハラ認定されるわ。飲み会の場は本当に注意して。
なぜ中間管理職はハラスメントの加害者になりやすいのか？
中間管理職は経営層と現場の間に立つ立場として、さまざまなプレッシャーを抱えています。そのため、自覚のないままハラスメントの加害者になってしまうケースが少なくありません。
またハラスメントの多くは「上司」と「部下」という関係で、部下同士のハラスメントは少ない傾向にあります。
部下からの視点と管理職自身の認識には大きなズレがあり意図しない言動が問題視されることもあります。
本章ではなぜ中間管理職がハラスメントの加害者になりやすいのか、その背景を詳しく見ていきます。
想像以上に「権限」を持っているように部下から見えるのが管理職（発言力・誤解に繋がる）
管理職は部下に対して指導を行ったり、評価を下したりする立場にあります。この「権限」は、管理職自身が思っている以上に部下に大きな影響を与えます。
以下にポイントをまとめてみました。
- 「何気ない一言」が重圧になる
例えば、上司が何気なく発した「もっとスピード感を持ってほしい」という言葉が、部下にとっては「残業しないといけない」という暗黙の強制と受け取られることがあります。また「○○君は優秀だよね」という他人の評価も受取型によっては「え、自分は優秀じゃないの？」と悲観的に受け取られることもあります。
お伝えしたいことは管理職の言葉は、部下にとって命令や評価など「かなり強い言葉」として感じられるケースが多いのです。 - 評価を握っているからこそ、部下は反論しにくい
「指導の一環」として言ったつもりでも、部下からすれば「反論すれば評価が下がるのでは」と萎縮してしまいます。その結果、部下のストレスが蓄積され、気づかぬうちにハラスメントと受け取られることもあります。 - 部下の立場ではなく、管理職の立場から物事を見がち←多くの人がやりがち
「少し厳しく言ったほうが成長する」「自分も同じように指導されてきた」という認識で行動すると、部下にとってはパワハラと映ることもあります。自分の発言がどのように受け取られるのかを意識することが重要です。
「昔はこれが当たり前だった」の落とし穴
ベテラン管理職ほど「自分も厳しく指導されてきた」という経験を持っているため、それを部下にも適用しようとする傾向があります。
しかし、時代の変化とともに、職場に求められる環境や価値観は大きく変わっています。落とし穴となりうる日々の言動で最も多いものを3つほどピックアップしていますが、当てはまっているものがないかぜひご確認してみてください。
- 「体育会系マネジメント」は通用しない
かつては「叱って伸ばす」「厳しく指導することが成長につながる」と考えられていました。しかし、現在では「心理的安全性」が重視され、厳しさよりも「成長を促すサポート」が求められています。 - 「自分も耐えてきたから、お前も頑張れ」はNG
「自分はもっと厳しく指導されてきた」と言いたくなる気持ちはわかりますが、それをそのまま部下に適用すると、時代錯誤なマネジメントとなり、ハラスメントのリスクが高まります。 - 成長したいなら残業した方がいい（負荷をかけろ）
以前は許容されていた指導方法が、現在ではNGとされるケースが増えています。既に上場企業については残業が厳しく規制されていますし、残業の強要もハラスメントに該当します。
まだまだこのような事例があとをたたず、改めて管理職自身が最新のコンプライアンスやハラスメント対策について学ぶ必要があります。
上層部のプレッシャーと部下の板挟み状態
中間管理職は経営層の要求と部下の意見の間で板挟みになりやすい立場です。このプレッシャーが、結果的にハラスメントを引き起こす原因となることもあります。
「数字を上げろ」と言われるが、部下の負担は限界
経営層からは「売上目標を達成しろ」「生産性を向上させろ」と求められる一方で、部下のリソースには限界があります。このギャップを埋めるために、管理職が部下に過度な負担を強いることが、ハラスメントの温床になりがちです。
部下の意見を聞く余裕がなくなる
業務に追われる中で、管理職が部下の話を聞く時間を確保できないと、不満やストレスが蓄積し、チーム内の関係性が悪化します。最終的に「上司が部下を無視している」という印象を与え、ハラスメント問題に発展することもあります。
業務過多によるストレスと感情コントロールの崩壊
また中間管理職は膨大な業務をこなしながらマネジメントを行わなければなりません。その結果、ストレスが溜まり、感情的に部下に接してしまうことがあります。
その結果としてつい感情的になってしまうことも多く、忙しさに追われるあまり、冷静な対応ができず、ついイライラをぶつけてしまうことがあります。これは、部下にとって「怖い上司」と認識される要因になりかねません。
その結果として「余裕のなさ」が部下にも伝わってしまいいつもピリピリしている管理職の下では、部下も萎縮して相談することもできず、本来のパフォーマンスを発揮できなくなったりディスコミュニケーションに繋がってしまいます。
ハラスメントを回避しながら成果を出すマネジメント術｜上司代行という選択肢も
ハラスメントを回避しながら成果を出すためには、やはり管理職自身がマネジメントスキルを磨くことが必要不可欠です。
中間管理職に求められる役割は年々複雑化し、部下の育成や業務管理、上層部との調整など、多くの責任を背負っています。
しかし、その中で誤ったマネジメントを行うと、ハラスメントの加害者と認定されるリスクが高まります。特に、指導の仕方やフィードバックの方法によっては、意図せずとも部下にストレスを与えてしまい、結果的に職場の空気を悪化させることもあります。
では、ハラスメントを回避しながら、どうすれば適切なマネジメントができるのか？ 本章では、心理的安全性を確保しつつ成果を出す指導法や、フィードバックの技術、さらに上司代行という新たな選択肢について解説します。
「心理的安全性」を確保しつつ適切に指導する方法
心理的安全性とは、部下が「この職場では自由に意見を言っても問題ない」「失敗しても責められない」と感じる環境のことを指します。この環境が確保されていれば、部下は積極的に意見を述べ、仕事に対する意欲を高めることができます。
心理的安全性を確保するためのポイント
たとえば、「この部分はとても良かった。ただ、次回はここをもう少し改善できるとさらに良くなるよ」といった形で伝えると、部下も前向きに受け入れやすくなります。
ミスを責めるのではなく、改善策を共に考える
「なんでこんなミスをしたんだ！」と責めるのではなく、「どこが原因だったのか一緒に考えよう」と共に解決策を探る姿勢が重要です。
部下が「またミスしたら怒られる」と思ってしまうと、報告が滞り、さらに大きな問題に発展する可能性があります。
オープンなコミュニケーションを心がける
部下が意見を言いやすい雰囲気を作ることで、職場の風通しがよくなります。
1on1ミーティングを定期的に行い、業務の進捗だけでなく、部下の悩みや困りごとを聞く機会を設けることも効果的です。
目標を明確にし、達成へのプロセスを共有する
「ただ結果を出せ」と言われると、部下はプレッシャーを感じやすくなります。
「この目標を達成するために、どのようなプロセスを踏めばいいか」を具体的に示し、一緒に計画を立てることで、モチベーションの向上につながります。
適切なフィードバックを行い、部下の成長を促す
批判ばかりのフィードバックではなく、ポジティブな要素も含めることで、部下のモチベーションを維持できます。
感情ではなく事実で伝える「フィードバック」の技術
部下の成長を促すためには、フィードバックが欠かせません。しかし、感情的に指摘したり、曖昧なフィードバックを行ったりすると、部下は何を改善すべきかわからず、逆に不満やストレスを抱える原因になります。
効果的なフィードバックのポイント
例えば、ミーティング後や業務終了後にすぐに伝えることで、部下も改善点を理解しやすくなります。
具体的なデータや事例をもとに伝える
「君の仕事ぶりがよくない」ではなく、「〇〇の資料作成の部分でミスが多かったね」と、具体的にどの点を改善すべきかを示します。
客観的な事実を基に話すことで、部下も納得しやすくなります。
「指摘」ではなく「改善策」を提示する
「ここがダメだった」と言うだけでは、部下は委縮してしまいます。
「次回は、こういう方法を試してみるといいよ」と、具体的な改善策を提案することで、建設的なフィードバックになります。
ポジティブな要素も含める
「ここは良かった」「この部分は成長している」といったポジティブなフィードバックも交えることで、部下のモチベーションを維持できます。
例えば、「プレゼンの流れはとても良かったね。ただ、もう少し具体例を入れると、もっと説得力が増すよ」といった形で伝えると、部下も前向きに改善に取り組めます。
即座にフィードバックを行う
フィードバックは、できるだけ早く行うことが重要です。
第三者の介入を活用する「上司代行サービス」という選択肢でリスクを限りなく”ゼロ”に
近年「上司代行」という新しいサービスが注目されています。
これは、企業の中間管理職の業務を一時的に外部の専門家が代行しマネジメントやプロジェクトの推進をサポートするサービスです。
詳しくはこちらをご参照ください。
メンバーへの指示だしやコミュニケーションが上司からの一方通行ではなく分散されるためハラスメントリスクを最小限に抑えつつ、適切なマネジメントを実践する手段として有効です。
上司代行サービスのメリット
- 客観的な視点でマネジメントを実施できる
- 外部の専門家がマネジメントを担当することで、感情的なトラブルや社内のしがらみを排除し、公平な視点で業務を進めることができます。また外部のプロが入ることで部下との直接的なコミュニケーションを減らし業務負荷軽減やハラスメントリスクを抑制できる。
- ハラスメントリスクを低減
- 「上司の指導が厳しすぎる」といった問題が発生した際、上司代行が第三者として関与することで、公平かつ適切なマネジメントが可能になります。
- 中間管理職の負担を軽減
- 上司代行を活用することで日常の業務負担を軽減できるため、時間的・精神的余裕が生まれ管理職は本来の戦略的な業務に集中できるようになります。
- 部下との関係性を改善
- 外部の専門家が間に入ることで部下との関係性を見直すことができて、より良いコミュニケーションを築くきっかけになります。
こんな企業に上司代行はおすすめ
- 研修ではなく現場に管理職のサポートメンバーが入りハラスメントリスクを回避しながら適切な指導を行いたい企業
- 管理職の業務負担が多すぎて適切なマネジメントができていない企業
- 組織改革を進めており、外部の視点を取り入れたい企業
上司代行サービスは「仕事を奪うもの」ではなく「管理職をサポートし、より良い職場環境を作るための手段」です。
適切に活用することで、ハラスメントのリスクを回避しながら、成果を出すことができるでしょう。
上司代行は短期的・中長期的にも管理職や現場を支援する「要」となる
実際に多くの企業が人手不足に悩んでいますが、中でも管理職不足も深刻な状況です。「正社員を採用したいけどなかなか採用できない」、「過去採用したけどミスマッチが続いて人の入れ替わりが続いている」「退職者が多い」など悩みを抱えている企業も多いです。
また既存の社員を育成するにも今日明日で解決する問題ではなく、時間をかけて育成をしていく必要があり、育成期間にも負荷はかかります。
そういった際に上司代行（中間管理職支援）をぜひご活用ください！
上司代行は即戦力が現場に入って管理職業務を実行サポートしたり、現場社員との連携や育成なども行っているので短期的な問題や中長期的な課題にも対応しています。
プロストイックはデジタル組織の管理職
を現場に入ってご支援しています。
まとめ｜「知らなかった」では済まされない時代にどう生きる
いかがだったでしょうか。ハラスメント問題はもはや「知らなかった」では済まされない時代に突入しています。
中間管理職として、適切なマネジメントを実践し、部下との信頼関係を築くことが不可欠です。外部の支援も活用しながら、トラブルを回避し、健全な職場環境を作ることが求められています
プロストックは「現場の管理職」をご支援して「競合に負けないデジタル組織を創る」ことをご支援しています。
ぜひ、デジタル組織に課題を感じてる場合はご相談いただければ幸いです。
