株式会社プロストイック 
皆さんこんにちは株式会社プロストイックです。
今日は「デジタルマーケティング組織の管理職課題」にフォーカスを当てて各企業の中間管理職が抱えている「管理職不足（量と質）の現状をどう打破していけばよいか」について解説をしていきます。
- ・管理職として働いているが人手不足や業務過多に悩んでいる
・プレイヤーとして働いているが管理職を目指すべきか悩んでいる方
・管理職の業務過多や役割について見直しをかけようとしている企業の方
実は皆さんの想像以上に管理職になりたいという人が少なく、今後ますますの人手不足が深刻化していくことが予想されています。
管理職って確かに20代の僕からするとすごく大変なイメージ
残念ながらそのイメージは的中しているわ。実際にとても大変なのよ。
デジタルマーケティング組織の管理職（マネージャー）が抱える問題と次のリーダーや管理職（マネージャー）をどう育てればいいのかについて詳しく解説していきますので、ぜひ最後までご覧ください。
ちなみに前回はこちらの「管理職（マネージャー）が抱えるハラスメントのリスク」について上司が抱える課題と対応策について解説をしました
なぜ77%が管理職になりたくないのか？その理由とは
近年、多くの企業で「管理職になりたくない」と考える社員が増えています。
日本能率協会センターの調査によると、実に77%の人が管理職への昇進を望んでいないという結果が出ています。
え、でも給与とか待遇とかよくなるんじゃないの？
残念ながらそれはほんの一握りの企業のみよ。
本来であれば、昇進はキャリアアップの証であり、収入増加や自己成長の機会と捉えられるべきものですが、なぜこれほどまでに敬遠されるのでしょうか？
その背景には、「責任ばかりが増えてメリットが少ない」「上層部と部下の板挟みになるストレス」「手取りが減る」「ハラスメントリスク」「部下のマネジメントの負担」「プレイヤーとして働き続けたい」など様々な現実的な問題があります。
本章では管理職になりたくない理由を深掘りし、その実態を明らかにしていきます。
責任ばかり増えてメリットが少ない？管理職の実態
管理職と聞くと会社の中核を担い、組織の成長を支える重要な役割を果たすポジションです。
しかし、実際には「責任が増えるばかりで、得られるメリットが少ない」と感じる人が多く、それが管理職を敬遠する理由の一つになっています。
1. プレイヤーとしての業務負担＋マネジメント業務の増加
本来管理職は、マネジメントをすることが役割ですし専念することが本業です。実際に海外ではジョブ型採用が基本のため管理職（マネージャー）はマネジメントに集中しています。
しかし、日本国内では人手不足やコスト削減の影響で、プレイヤー（実務担当者）とマネージャーの二役を兼任することが当たり前になっています。
例えばある企業では「管理職になれば部下をマネジメントするのが仕事」とされていましたが、実際に昇進してみると、
- 自分の実務も引き続き担当しなければならない
- 部下の育成やチームのパフォーマンス向上にも責任を負う
- プロジェクトの進捗管理や会議、報告業務が増える
といった現実に直面し、「単純に業務量が倍になっただけ」という感覚を持つ人が増えています。
2. 「管理職だから当たり前」とされる長時間労働
多くの企業では、管理職に残業手当がつかないという制度になっています。そのため、「管理職だから遅くまで働くのが当然」という風潮が未だに根強く残っており、ワークライフバランスの悪化につながっています。
実際に、「管理職になってから明らかに労働時間が増えた」という声は多く、
- 休日でも部下からの相談対応を求められる
- 緊急対応の連絡が来ることが日常茶飯事
- プロジェクトの責任を取る立場として、常に気が抜けない
といった状況が続くことで、肉体的・精神的に追い詰められてしまう管理職が増加しているのです。
3. 評価されにくい仕事が多い
管理職は成果が数値で見えづらい業務を多く担当します。
現場メンバー（プレイヤー）としては「売上〇〇円」「プロジェクト成功」など明確な成果が評価されますが、管理職になると、
- チームのモチベーション向上
- 部下の成長を促すマネジメント
- 部署間の調整・交渉
といった「定量的に図りにくく、非ロジカルで目に見えにくい仕事」が増えます。
そのため、「頑張っても誰も評価してくれない」「数字に直結しない業務ばかりでやりがいを感じにくい」と思う人が多くなっています。
確かに管理職って人間関係の問題とか会社全体の問題を考えなくちゃいけないイメージ
仕事の難易度やスケールが一気に変化するわ
「板挟み地獄」…上層部と部下の間で疲弊する現実
管理職の最大のストレス要因の一つが、「上層部と部下の板挟み」です。
企業の経営方針や業務目標を達成するためには、上層部の意向を部下に伝え、実行させる必要があります。しかし、上層部と現場の考えが食い違うことは珍しくなく、その調整役として管理職が疲弊するケースが多発しています。
1. 上層部の無理な要求を押し付けられる
上層部は、業績向上やコスト削減を求める立場にあります。そのため、現場の実情を考慮せずに、
- 「もっと売上を上げろ」
- 「コストを削減しろ」
- 「少ない人数で効率的に回せ」
といった無理な指示を出すことがあります。しかし、これをそのまま部下に伝えてしまうと、部下のモチベーションが低下し、チームのパフォーマンスが落ちるという悪循環が生まれます。
2. 部下の不満を受け止める役割も負う
一方で、現場の部下は、業務負担の増加や労働環境の問題に不満を抱えることが多く、
- 「仕事が多すぎる」
- 「給料が上がらない」
- 「上層部の方針が現場を見ていない」
といった不満を管理職にぶつけます。しかし、管理職には決定権がないことが多く、上層部と部下の間で板挟みになり、ストレスを抱える結果となってしまいます。
中間管理職の業務過多に少しでもお悩みの方は
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昇進＝収入減？手取りが減る管理職のジレンマ
一般的に、管理職に昇進すると給与が上がるイメージがあります。
しかし、実際には「手取りが減る」というケースも少なくありません。その背景には、以下のような問題があります。
1. 残業手当がなくなる
多くの企業では、管理職になると「みなし労働時間制」や「固定残業代制」が適用され、残業手当が支給されなくなることが一般的です。そのため、昇進前よりも長時間働いているにもかかわらず、実質的な手取りが減るという矛盾が生じています。
2. 税負担の増加
昇進によって給与は増えたものの、税金や社会保険料の負担が増えるため、手取りが減ることがあります。特に、日本の所得税率は累進課税制度を採用しているため、一定額以上の収入が増えると、税負担が一気に増加する仕組みになっています。
3. 責任が増えるのに、経済的メリットが少ない
管理職になることで責任が大幅に増えるにもかかわらず、手取りが減るとなると、「割に合わない」と感じるのも無理はありません。その結果、「昇進するぐらいなら、このまま一般社員でいた方が楽」と考える人が増えているのです。
ハラスメントリスクが高すぎて怖い
近年、パワハラやセクハラといったハラスメント問題が社会的に大きく取り上げられるようになりました。その結果、管理職として部下を指導すること自体がリスクになりつつあるという現実があります。
1. 「指導」と「ハラスメント」の境界線があいまい
以前であれば、上司が部下に厳しく指導することは「教育の一環」と捉えられていました。しかし、現在では、
- 強めの指摘が「パワハラ」と捉えられる
- 軽い雑談が「セクハラ」と判断される
- 少しでも圧力を感じさせると訴えられるリスクがある
という状況になっており、管理職にとって「何がハラスメントにあたるのか」が非常に分かりにくくなっているのです。
2. 部下からの告発リスクが常につきまとう
管理職は部下の評価や人事決定に関わる立場にあるため、部下との関係が悪化すると、恣意的に「パワハラ」「セクハラ」と訴えられるリスクもあります。特に、
- フィードバックが厳しいと「精神的に追い詰められた」と言われる
- 女性部下との1on1が「セクハラ」と誤解される可能性がある
- 少しの行き違いでSNS拡散されるリスクがある
こうした状況の中で、「管理職になったら何かしらのリスクを負うことになる」と考え、昇進を避ける人が増えているのです。
ハラスメントへのリスク対策やエピソードについてはこちらの記事でも解説をしています。
価値観が合わない部下のマネジメントをしたくない
管理職になるとプレイヤーとしての業務だけでなく、部下のマネジメントという新たな仕事が加わります。 しかし、多くの人はこの「部下のマネジメント」を負担に感じており、それが管理職を敬遠する理由となっています。
1. 価値観の違う部下とのコミュニケーションが難しい
近年の職場にはさまざまな価値観を持つ世代が共存しています。そのため、
- 上司が「当然」と思っていることが、部下には通じない
- 「察してほしい」という文化が若手に伝わらない
- 指導しようとしても「やる気をなくす」と言われてしまう
という問題が発生しやすくなっています。
2. 部下のケアに時間を取られすぎる
管理職には
- 部下のメンタルケア
- キャリア相談
- 仕事のフォロー
など、プレイヤー時代にはなかった業務が増えます。特に、部下のメンタルヘルス問題が深刻化しており、「メンタルケアも管理職の仕事」とされることが負担になっているのです。
確かに仲のいいメンバーだけじゃなくて、関わる人が多くなるのかな
部署や部門単位で業務を見ていくのが管理職の業務範囲よ
ずっと現場のプレイヤーをしていたい
多くの人が「管理職になりたくない」と考える理由の一つに、「現場の仕事を続けたい」という思いがあります。特に、専門職や技術職の人にとっては、管理職への昇進が「プレイヤーを辞めること」と同義になってしまうケースが多いのです。
1. 管理職になると、実務から離れざるを得ない
管理職の仕事はチームの管理や組織の運営が中心となるため、
- 好きだった仕事ができなくなる
- 自分で手を動かす機会が減る
- デスクワークや会議ばかりになってしまう
という状況に陥り、「プレイヤーとしてのやりがいを失いたくない」と考えて管理職を避ける人が増えているのです。
2. 「スペシャリスト」としてキャリアを築く道がない
欧米の企業では「スペシャリスト（専門職）」と「マネージャー（管理職）」のキャリアパスが明確に分かれているケースが多いですが、日本企業では「昇進＝管理職」という考え方が根強いため、
- 技術を極めたい人も管理職にならざるを得ない
- 管理職の適性がない人も無理やり昇進させられる
- 結果的に組織のパフォーマンスが低下する
といった問題が発生しています。
「なぜ77%の人が管理職を敬遠するのか？」
この問いついてまとめると、「責任が増えるのにメリットが少ない」「板挟みで疲弊する」「手取りが減る」など、リアルな問題が多く存在するためです。
では、こうした状況の中で、次世代の管理職をどのように育成していけばよいのでしょうか？ 次章では、管理職の負担を軽減しながら、優秀なリーダーを育てる方法について解説していきます。
ここまでの内容を見ると、ちょっと管理職のイメージは確かに悲痛だね
実際問題かなり根の深い問題なのよ
次世代の管理職（リーダー・マネージャー）が育たない企業の共通点
多くの企業が「次世代の管理職を育てたい」と考えているものの、実際にはなかなかうまくいっていません。
その結果、「管理職になりたくない」と考える社員が増え、組織全体のマネジメントが崩れてしまうケースが多発しています。
またデジタルマーケティングの分野はテクノロジーの進化や消費者行動の変化が流動的で常に最新の知識とスキルが求められます。
しかし、その一方で「管理職になりたい」と思うマーケターが少なく、組織全体でリーダー育成が難航するケースが多く見られます。これは、企業文化やキャリアパスの設計に課題があるためです。
では、次世代のリーダー・マネージャーが育たない企業にはどのような共通点があるのでしょうか？ 本章では、デジタルマーケティング組織で管理職が育ちにくい具体的な理由を探り、改善策を考えていきます。
管理職の負担が重すぎて誰もやりたがらない
管理職の役割は、部下のマネジメント、業績目標の達成、経営層への報告など多岐にわたります。
しかし、多くの企業では管理職の負担が過剰になりすぎているのが現実です。
1. 「管理職＝ブラック労働」のイメージ
現在の管理職はプレイヤーとしての業務をこなしながら、部下の育成やチームの運営・マネジメントも求められているケースがほとんどです。その結果、
- 残業が常態化
- 休日でも対応が必要
- 精神的ストレスが大きい
といった状況に陥り、「管理職になりたい」と思う人が激減しています。
2. メリットが少なく、リスクが大きい
管理職は責任が増える一方で、給与面のメリットがあまりないというケースが多く見られます。特に、
- 残業手当がなくなる
- 業務負担が増えるのに手取りはあまり変わらない
- ミスをすれば自分の責任になる
といったデメリットが目立つため、「管理職になりたくない」という風潮が広がっているのです。
本人のやりたい仕事が明確ではないが、チャレンジできる環境がない
多くのデジタルマーケターがキャリアの方向性に悩んでいます。しかし、「何がやりたいのか」を明確にするためのチャレンジの場が用意されていない企業が多く、結果的に管理職候補が育ちにくくなっています。
1. 「チャレンジする場がない＝成長の機会がない」
マーケターのキャリアは多岐にわたるため、実際に経験してみないと向き不向きがわからないことが多々あります。しかし、
- 新しいプロジェクトに関われる機会が少ない
- 部署異動や職種変更のハードルが高い
- 試してみてダメだった場合のフォロー体制がない
といった理由で、マーケターが新しい役割にチャレンジできず、結果的に管理職の候補が育たないのです。
2. 失敗が許容されない文化が「現状維持」につながる
マーケティングは試行錯誤が必要な分野ですが、失敗が許されない文化があると、誰も新しいことに挑戦しなくなります。その結果、
- 管理職になって失敗するくらいなら、現場にいたほうがマシ
- 新しい施策を試すリスクを取るより、現状維持のほうが安全
- 昇進することで責任だけが増え、得られるメリットがない
といった思考になり、管理職を目指す人が減ってしまいます。
マーケター社員のキャリアや極めたいスキルを今の業務に反映できていない
デジタルマーケティングの分野ではSEO、広告運用、データ分析、UX設計、マーケティングオートメーション（MA）など、多様なスキルが求められます。
しかし、社員のキャリア志向と業務内容が一致しない場合、モチベーションの低下やスキルの陳腐化が起こりやすいのが現状です。
1. デジタルマーケターの専門性と組織のニーズが噛み合わない
企業が求めるスキルとデジタルマーケターが伸ばしたいスキルが一致しないと、成長の機会が限られます。例えば、
- データ分析を極めたいのに、ひたすら広告運用ばかりやらされる
- クリエイティブな仕事がしたいのに、数値レポート作成ばかり任される
- 戦略設計に関わりたいのに、運用のオペレーションばかり担当する
といった状況が続くとキャリアの方向性を見失い、結果として管理職を目指す意欲も低下します。
2. スキルの「見える化」がされていない
デジタルマーケティングでは職種ごとに必要なスキルが異なりますが、それらが体系的に整理されていない組織が多いのも問題です。その結果、
- 何を学べば管理職になれるのかわからない
- スキル習得のロードマップがなく、成長の実感が得られない
- 市場価値の向上につながらない
といった不満が生じ、優秀な人材が管理職を避ける原因になっています。
過去の成功体験を押し付ける上司が若手を潰す
次世代のリーダーを育てるには柔軟な発想と新しいマネジメント手法が求められます。しかし、過去の成功体験を押し付ける管理職がいると、若手の成長が阻害されてしまいます。
1. 「俺たちの時代はこうだった」という押し付け
かつての管理職は「厳しく育てる」「根性論で乗り切る」という考え方が主流でした。そのため、
- 「自分たちはこうやって成長したのだから、お前たちも同じやり方でやれ」
- 「厳しく指導することで部下を鍛える」
といった時代遅れのマネジメントを続けてしまう傾向があります。
2. 若手のモチベーション低下につながる
現在の若手社員は「納得感」や「心理的安全性」を重視する傾向があります。そのため、過去の価値観を押し付けられると、
- 成長するどころか、やる気を失う
- 挑戦する機会が奪われる
- 「この会社ではやっていけない」と感じ、早期離職につながる
といった悪循環が生まれてしまいます。
責任が自分の役職や給料へ返ってくるのでチャレンジするとリスクしかない状態
企業の文化や社風にもよりますが管理職は失敗すればダイレクトに結果が出てしまうため、チャレンジに慎重にならざるを得ません。デジタルマーケティング分野に焦点を当てて例を挙げると
- 広告運用で失敗すれば、数百万円～数千万円の損失が発生
- KPI未達だと「無能な管理職」と評価される
- 成果を出しても、給与に反映されるとは限らない
という状況では、リスクを取って管理職を目指す動機が薄れるのも無理はありません。それであればプレイヤーとしてデジタルマーケティングの施策スキルなどを極める方が市場価値が上がるor自分がやりたいことができる判断してしまいます。
「マネジメント力」を鍛える環境がない
多くの企業では「プレイヤーとして優秀な人材を管理職に昇進させる」という流れが一般的です。しかし、「管理職」と「プレイヤー」の仕事はまったく異なるため、昇進した途端にマネジメントで苦労するケースが多いのです。
1. 管理職になってから学ぶのでは遅い
多くの企業では、管理職になった後にOJTでマネジメントを学ぶ仕組みになっています。しかし、それでは
- 手探りでマネジメントをしなければならない
- 失敗のリスクが大きい
- 部下との信頼関係が崩れやすい
といった問題が発生します。
2. マネジメントスキルを学べる環境を作るべき
管理職を目指す社員が、事前にマネジメントスキルを学べる環境を整えることが重要です。
- 「リーダー研修」を実施
- ロールプレイングを通じて実践的なスキルを学ぶ
- 上司代行サービスを活用し、外部の専門家から指導を受ける
といった取り組みが必要になります。
大人数をマネジメントする力が現状ない
現在の企業は人手不足やコスト削減の影響で、一人の管理職が担当する部下の数が増加しています。その結果、
- 管理職の業務負担が過剰になり、教育が追いつかない
- 部下一人ひとりに適切なサポートができない
- チームのパフォーマンスが低下する
といった悪循環が生まれています。
特に、新任管理職がいきなり大人数をマネジメントすることになり、「何をどうすればいいかわからないまま管理職になってしまった」というケースも珍しくありません。
責任が自分の役職や給料へ返ってくるのでチャレンジするとリスクしかない状態
現在の企業では管理職に「責任」だけが重くのしかかり、それに見合う報酬や評価が得られないという問題があります。特に、
- 新しい挑戦をしても失敗すれば責任を問われる
- 経営層の方針が変わると、管理職の立場が一気に危うくなる
- 頑張っても給与があまり変わらない
といった状況が続くと、「チャレンジするより、現状維持が一番安全」という風潮が生まれてしまうのです。
未来のデジタルマーケティング組織の管理職を育てるために必要な3つの視点
次世代のマーケティング組織を育てるには従来の「管理職像」を見直し、新しいリーダーのあり方を模索する必要があります。ここでは、未来の管理職育成に必要な3つの視点を解説します。
「管理」ではなく「支援」へ…新時代のリーダー像
これまでの管理職は「業務を管理し、指示を出す」ことが主な役割でした。しかし、デジタルマーケティングの世界では、「支援型リーダー」が求められています。
1. 部下が成長できる環境を整える
リーダーの役割は、「仕事を管理する」ことではなく、「部下が自律的に成長できる環境を作る」ことに変わりつつあります。
- 部下の強みを見極め、適切な業務を任せる
- フィードバックを通じて、成長を促す
- 過度な干渉ではなく、適切な距離感を保つ
といった支援型のマネジメントが求められています。
成果主義だけでは続かない！心理的安全性の重要性
近年、多くの企業が成果主義を導入しています。しかし、成果ばかりを重視すると、チームの雰囲気が悪化し、離職率の増加につながることがあります。
1. 心理的安全性を確保する
心理的安全性とは「この職場では安心して発言できる」「失敗しても責められない」という状態を指します。これが確保されていると、
- 部下が積極的に意見を出す
- 挑戦する文化が生まれる
- チームの生産性が向上する
といったメリットがあります。
失敗してもOK？チャレンジできる文化を作る
次世代の管理職を育てるためには、「失敗を許容する文化」を作ることが重要です。
1. 挑戦を促す仕組み作り
- 「失敗は学び」と捉え、フィードバックを強化
- 新しいアイデアを試せる環境を整備
- 管理職が先頭に立ってチャレンジする姿勢を見せる
といった施策を導入することで、若手が安心してリーダーシップを発揮できる環境が生まれます。
次世代の管理職を育てるためには、「負担軽減」「柔軟なマネジメント」「挑戦を促す環境作り」が鍵となります。企業が積極的に改革を進め、リーダー候補が育ちやすい環境を整えることが、未来の成功につながるのです。
上司代行という選択肢｜デジタルマーケティング組織の管理職の負担を軽減する方法
デジタルマーケティングを推進するを事業部や組織では、管理職（リーダー・マネージャー）の負担が特に大きくなりがちです。
例えば銀行内のとある事業部門では自社商品の営業活動や社内業務に加えてデジタル施策として広告運用、データ分析、コンテンツ戦略、CRM（顧客関係管理）など、多岐にわたる業務を統括しながら、日々変化するマーケットや社内業務に対応しなければなりません。
そして多くの企業では管理職が現場の業務とマネジメントの両方を担いすぎてしまうため、次のような課題が生まれています。
- 管理職がプレイヤー業務に時間を取られ、マネジメントが手薄になる
- 部下の育成が後回しになり、組織としての成長が停滞する
- 会議や調整業務が多すぎて、戦略的な意思決定に集中できない
管理職の負担が増大する中で、最近注目を集めているのが「上司代行」という選択肢です。
従来、上司の役割は企業内で担うべきものと考えられていましたが、「上司の仕事は外注できるのでは？」という発想が広がりつつあります。特に、業務の効率化や管理職の負担軽減を求める企業にとって、上司代行は有効な選択肢の一つとなっています。
上司代行を活用することで、管理職の負担を分散し、組織全体の生産性を向上させることが可能になります。
本章では、上司代行とは何か、どのような業務を任せることができるのか、そして導入した企業がどのような成果を上げているのかを詳しく解説します。
「上司の仕事は外注できる？」上司代行とは何か？
「上司代行」という言葉を初めて聞いた人にとっては、「管理職の役割を外部に委託するなんて本当に可能なの？」と疑問に思うかもしれません。しかし、実際にはBtoB向けのデジタル組織や人手不足の大企業・中小企業で、上司代行の活用が広がっています。
1. 上司代行とは？（広告運用やSEOなどの現場業務や部下のマネジメントも対応）
上司代行とは、中間管理職が担う業務を外部の専門家やプロに委託する仕組みです。デジタル組織やマーケティング組織に焦点を当てて具体的業務を列挙すると
- 部下のマネジメント（評価・フィードバック）
- 現場のデジタル施策業務（広告運用・SEO対策・サイト制作などの運用）
- 業務の進捗管理
- 他部署のデジタル化（DX）推進
- 会議やプロジェクトのファシリテーション
- チームビルディングやデジタル組織運営
といった業務を支援し、管理職の負担を軽減します。
2. なぜデジタルマーケティング組織や部署に上司代行が必要なのか？
デジタルマーケティング分野問わずですが現在の管理職は現場の業務に深く関与しがちです。（厳密にはせざるを得ない状況）
各企業の事業部においても社内の既存業務を実施しながら広告の運用を実施しているということが多いです。
そのため、
- プレイヤーとしての業務を抱えながら、マネジメントも担当
- 専門的な知識を持つ人が管理職になると、プレイヤー業務を離れられない
- 上層部と部下の板挟みによる精神的ストレス
- 部下の育成や評価に時間を割く余裕がない
- ハラスメントが怖く部下とのコミュニケーションに人をはさみたい
といった課題を抱えており、これが管理職を敬遠する大きな要因となっています。
そこで、「管理職の仕事の一部を外部に委託し、負担を軽減する」という考え方が生まれました。
上司代行を活用することで、現場の業務とマネジメントを分離し、管理職が本来のリーダーシップ業務に集中できる環境を整えることが可能になります。
部下の育成、業務管理、会議対応…何を任せられる？
上司代行がカバーできる業務範囲は多岐にわたりますが、特に以下のような業務が対象となります。
1. 部下の育成とフィードバック
管理職の重要な役割の一つに「部下の育成」があります。しかし、多忙な管理職にとって、一人ひとりの部下と向き合う時間を確保するのは難しいのが現実です。
上司代行を活用することで、
- 1on1ミーティングの実施
- 成長計画の策定とフォローアップ
- 客観的な視点からのフィードバックの提供
といった業務を代行し、現場業務のフォローやプロジェクト推進の巻取り、部下の成長を促すサポートが可能になります。
2. 業務の進捗管理とタスク管理・プロジェクト進行の巻取り
プロジェクトの進捗を管理し、タスクの優先順位をつけることも上司の役割ですが、日々の業務に追われていると、管理が行き届かなくなることもあります。上司代行を導入することで、
- チームの進捗管理をサポート
- 業務のボトルネックを洗い出し、解決策を提案
- タスクの振り分けや優先順位の調整
といった業務を受けることができ、管理職の負担を軽減できます。
3. 現場の業務進行・デジタル施策運用（広告・SEO・SNS・MA・データ分析等）
会議の進行や意思決定のサポートも、上司代行の得意分野の一つです。特に、
- デジタル施策の運用業務（広告運用、SEO、MA、SNS、データ分析、サイト制作）の巻取り・対応
- デジタル施策のプランニング・方針策定
- 現場タスク管理全般（リーダーシップ、現場マネジメント等）
といった業務を上司代行が担うことで、施策のPDCAが回り成果を出す体制が組み立てられます。また、管理職が現場業務に入ってる場合、業務負荷を分散できるため他の業務に集中できる環境が整います。
上司代行を導入した企業の成功例とその効果
上司代行を導入した企業の多くが、「管理職の負担が軽減され、組織のパフォーマンスが向上した」と評価しています。ここでは、具体的な成功事例を紹介します。
1. 外資系医療サービス企業A社の事例
- 退職や異動で人の入れ替わりが激しく現場も回っていないが方針を決めたり指揮をとる管理者が不在の状況
- 前任が引継ぎをせず退職してしまったので、現状もよくわかっていない状況
- 何もかも手付かずの状況なので「施策の運用」ではなく「部署全体を引っ張ってくれる」上司代行を導入
上記の背景や状況から上司代行を導入して現場の方針策定やマーケティング部としての業務範囲整備、他部署との連携などを外部の専門家に任せることにしました。（ワークショップも実施して部署方針やマーケティング方針、ターゲット（ペルソナ）の再定義、カスタマージャーニーの策定などを行いました。
✅ 結果
- 部署方針が決まり他部署からも連携したい声がかかり始める
- 施策のPDCAが回り成果が”ゼロ”の状態からROIが支援開始前対比で+140%改善
- 上司代行サービスの導入で正社員雇用コストの削減に成功
2. 大手企業B社の事例
B社では管理職の育成に課題を抱えており、「プレイヤー型管理職」が増加していました。
そこで、上司代行を導入し、新任管理職のサポートを行うことで、スムーズなマネジメントスキルの移行を実現しました。
- 現場業務が回っておらず管理職が本来のやりたい業務（部署方針や他部署連携、上層部からの依頼）ができていない
- 体制を見直したく「管理職が管理職業務に集中できる」ではなく「管理職の業務分散と現場のリーダーを任せる」上司代行を導入
✅ 結果
- 広告のCPAを200%削減・SEOからの獲得数が+140%増加
- 管理職負荷を60%以上削減
- 管理職の方が本来の業務に専念できることで部署方針や予算、目標設定などが明確化
こちらはあくまでプロストイックの支援事例の一部ですが、1,000人以上の管理職の方とお話をすると本当に多くの悩みを抱えています。
ぜひ、少しでもお悩みを抱えている方は今の業務を見直すきっかけとしてご相談いただけますと幸いです。
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まとめ｜管理職になりたくない時代に、企業はどう向き合うべきか
いかがだったでしょうか。
現代の企業において、管理職の負担増加や「なりたくない管理職」問題は深刻な課題となっています。
しかし、上司代行のような外部の専門家を活用することで、管理職の負担を軽減し、組織全体の生産性を向上させる道が開けます。
企業が取るべきアクション
- 管理職の負担を見直し、業務の適正分配を行う
- 上司代行の活用を検討し、部署全体をけん引・サポートする現場に近い専門家の支援を受ける
- 「管理職の仕事＝ブラック」というイメージを払拭し、働きやすい環境を整える
管理職の負担を軽減し、次世代のリーダーを育てるためには、従来の管理職のあり方を見直し、新しい働き方を取り入れることが不可欠です。
「上司代行」という選択肢を上手く活用することで、管理職にとっても、企業にとっても、より良い未来が築ける可能性があるので、ぜひ上記をご一読いただき、少しでも悩みや興味があればご連絡いただけると幸いです。
